ELSE BENNE
Diplom-Volkswirtin
Gestalttherapeutin DVG

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ORGANISATIONSBERATUNG

Unterstützung für Führungskräfte

Unterstützung für Führungskräfte

Führungskräfte sind die Elite einer Organisation und gefordert, die Beziehungen zu und zwischen Mitarbeitern sowie zu anderen Unternehmensbereichen und der Außenwelt zu gestalten. Das Beziehungsgeflecht soll eine effektive Zusammenarbeit ermöglichen und so den Rahmen dafür liefern, daß der einzelne Mitarbeiter seine Arbeitskraft möglichst effizient einsetzen kann und will. Damit erlangt das Gefüge der Beziehungen zentrale Bedeutung und hierarchische Aspekte sind eher strukturierendes Gerüst im Hintergrund. (Den strengen Gegensatz dazu bilden Systeme, die auf „Kommandostrukturen” basieren, also durch Beziehungen zu und zwischen Befehlsempfängern charakterisiert sind – ein Modell, das selbst im militärischen Kontext nur mit Einschränkungen funktioniert.) Salopp ausgedrückt geht es darum, Beziehungen zu pflegen, anstatt Befehle zu erteilen.

Hohe Anforderungen und wenig Ansehen

Diese Betrachtungsweise definiert Begriffe wie Kompetenz und Macht neu. Es ist zum Beispiel keineswegs selbstverständlich, daß sich Mitarbeiter der Führung eines Vorgesetzten anvertrauen – das Befolgen von Arbeitsanweisungen hat damit nichts zu tun. Führungskräfte kommen bei Umfragen selten gut weg. Nur etwa einer von fünf Bürgern der Bundesrepublik hält die Manager großer Unternehmen für vertrauenswürdig; damit sind sie allerdings noch besser dran als Politiker, denen nicht einmal einer von zehn Bürgern sein Vertrauen schenkt (Internationale GfK-Studie, 2004). Das Manager Magazin (3/2006, 17.02.06) spricht von einer abgehobenen Elite, die ihrer gesellschaftlichen Führungsrolle nicht mehr gerecht werde, und einer jüngst in Großbritannien durchgeführten Umfrage zufolge werfen 97 Prozent der Arbeitnehmer ihren Vorgesetzten mangelnde Kommunikationsfähigkeit vor. Die Befragten würden es begrüßen, wenn Vorgesetzte ihre Pläne klarer und direkter darlegten und auf typische Managerphrasen verzichteten. Der Chef soll ehrlich und geradlinig sein, aber auch freundlich und zugänglich (Spiegel Online, 10.05.06). Zielkonflikte sind damit programmiert.

Dem schlechten Ruf trotzen

Kann man davon ausgehen, daß Führungkräfte gezielt auf ihren schlechten Ruf hinarbeiten und sich darüber freuen, daß ihre Arbeit in der Öffentlichkeit so wenig Wertschätzung erfährt? Wohl kaum. Sie müssen unpopuläre Entscheidungen treffen oder die von anderen bereits getroffenen, noch unbeliebteren Maßnahmen umsetzen. Sie stehen unter enormem Druck und die allgegenwärtige Konkurrenz erhöht den Streß zusätzlich. Führungskräfte werden durch die hohen Erwartungen von oben und von unten in die Zange genommen.

Ein weiterer Grund für den attestierten Mangel an Führungsqualität dürfte aber auch schlicht der sein, daß Führungspraktiken in der fachspezifischen Ausbildung meistens nicht berücksichtigt werden. Learning-by-doing erschwert aber oft die systematische Auseinandersetzung mit Führungskonzepten und kann die Unsicherheit im Umgang mit Mitarbeitern verstärken. Für einen Führungsstil, der auf Akzeptanz basiert, braucht es Selbstbewußtsein.

Coaching und Supervision sind vorzügliche Begleiter dieses Lern- und Anpassungsprozesses. Sie fördern die Selbstreflexion und schärfen das eigene Profil; damit helfen sie, die unterschiedlichen Erwartungen unter einen Hut zu bringen. Und natürlich profitieren auch Führungskräfte von der Extraportion persönlicher Unterstützung. Komplexe Themen wie die Kontrolle von Arbeitsergebnissen unter vernetzten Bedingungen, die Steuerung von Arbeits- und Kommunikationsprozessen oder die Bewertung der eigenen Arbeitsqualität lassen sich ohne Hetze und ständigen Konkurrenzdruck nüchterner angehen. Probleme mit Mitarbeitern oder Konflikte im Unternehmen verlieren an Schärfe, wenn man sie aus verschiedenen Bickwinkeln betrachten und distanziert analysieren kann. So entsteht eine solide Basis für Lösungen und das Entwickeln von Strategien.

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Letzte Änderung: Freitag, 13. April 2007
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